在平台上赢了钱提不出怎么办 褚方鸿、董中浪对话翟学魂、张景涛：打不赢，躺不平，或许需要一场二次创业

2022年7月26日，由运联智库主办的「2022（第十一届）运联峰会」在杭州举办，本届峰会以「生存和发展的功守道」为主题。

会上，运联将十年前的老朋友们聚在一起，并把当时大家围坐在一起探讨行业变革形势的“小酒桌”搬到了台上。近几年来，多少企业没能在动荡的环境中存活下来，而这些发展了十年以上的企业是如何长大的？他们是怎么思考问题的？对于过去十年以及未来十年机会的判断又是怎样的？时隔十年，他们再次在这张“小酒桌”上进行了探讨。

以下为现场对话实录：

褚方鸿：大家好，我先说一下“小酒桌”的渊源，10年前，我们和今天的大家一样也是这样迷茫，不知道方向。2012年运联成立后，我们做了两件事：3月份带领物流企业家们去了美国，9月份去了欧洲。在这两个地方，我们先后学习了一些先进的思想。回来以后，这群人就觉得物流要变革了。这就叫思想驱动变革，创新改变行业。然后大家就经常在一起讨论切磋，“小酒桌”文化就开始了。

董中浪：今天我们换一个角度，从物流企业家，从司机，或者是从具体的搬货人的角度去聊一聊，看看过去十年或者未来十年，这个行业对他们来说有什么机会。

受疫情反复的影响，前段时间我看所有的LP都非常灰心，唯独看到G7内蒙的车在那里甩挂。他们说疫情唯一受益的就是G7和嬴彻，这个事情对于一般司机到底意味着什么？

翟学魂：今年上半年几乎都是坏消息，唯一比较开心的事就是G7和E**并了，这对我和景涛都非常重要，我们俩有了更多的资源和更大的专注度去把技术搞好一点。

我觉得现在有两个世界：

一是以新代旧。我们在内蒙做的事情就包括大宗物流市场的新能源替代。这个市场里大概有300万台卡车，不少于消费品物流，其特点是大规模耗能，所以低碳是重点的驱动力。我相信，给这300万台卡车点时间，比如10年之后，应该就没有烧油的卡车了，都会是耗电的卡车。

三年前，G7在那儿做探索，探索的结果是：所有新能源的引入，必须以效率提升为前提。如果没有这个前提，政府给再多的补贴，增添再多的设备都没有意义。因为煤老板要挣钱，司机要生存，他们就都要效率提升，如果最终效率不提升，这事儿就没戏。

坦白说，我觉得这个机会还处在非常早的时期，所以G7是非常谨慎地在这上边做投入和科技上的探索，我也不建议大家现在做大规模的投入。

二是生存环境的不确定性与货量下行的确定性。我们两家合并后，平台上是300万台卡车的数据，最近我一直在关注G7平台上的货运量，今年的情况是过去十年从来没有过的，我们货运量的数据比去年降了17.9%。我认为这种情况在未来三五年里是确定的趋势。

我们看见在过去的半年里，有30%的车没动过。大家想想，如果你的车低于30%没有动过，你都应该觉得自己经营的还不错，因为实际上卡车需求量降低了70%，不是30%。

过去大家都是研究大势，今天的话题是“生存与发展”。我现在看到的情况是高增长的大势没有了，尤其最近我拜访了很多中小型物流公司。在上升曲线下，它的经营模式、经营理念和操作方法是非常好的；但是如果货量下行，绝大部分公司原来的管理模式是失效的，我们把这叫做管理失效。

比如，原来有20%的毛利就可以买车，现在不行了，现在只剩下5%的毛利，如果沿用原来的管理方式、系统、操作的流程，这大概率会带来管理失效。

但我不觉得管理失效就完全是一件坏事，因为，等有了好的概念和工具，管理这东西还可以变好。换句话说就是，如果只有5%的毛利，有的人还是可以赚钱，有的人就赔钱了，赚钱的人还会接着过着殷实的生活，只是利润少一点而已。

所以，原来的创业是关于选择什么生意，买多少车做创业；但今天绝大部分物流公司需要再做一次关于管理的创业。

G7物联创始人&CEO翟学魂

而且我还观察到，大公司不再变得更大了。过去十年有一个趋势是，所有公司变得越来越大，都变成巨无霸了。实际上董总讲了，我们俩做得还可以，从最初的二三十个人变成现在的加在一起接近两千人。如果从2012年看到现在，中通、顺丰比我们的增长还高100倍，那才是过去十年里真正增长最好的明星，我们现在还有机会做得更好一点。

从物流的流量上来说，好消息是，按照我观察到的数据，物流里的中产阶级并没有受到上下游的进一步挤压，并且这个时候的市场份额也没有出现快速集中的情况。哪怕有一些公司倒闭了，但有一些新的公司又进来了，过去大公司并没有吃掉小公司更多份额。

有几个观点我想和大家分享一下：第一，指望货量在疫情过去后自然上升，我觉得机会不大。第二，作为物流中坚力量的企业，他们的生存空间并没有因此缩小，实际上有一个非常大的生存空间。第三，大部分公司原来的操作方式能够管控到的利润水平，不足以往下接着管理，为了避免管理失效我们必须得有一些变化。我们可以谈谈数智化，这是大家生存的基本前提。

董中浪：这似乎是个轮回，2012年是整个行业比较低迷的时候，所以才有了大家要突破、要突围。现在老翟说的是货量不再增加的情况下，你怎么真正用技术来精益化运营，对相当多的人来讲，这既是个考验，也是个机会。那么，在生鲜赛道，景涛深有体会，景涛你们那儿冷链车比较多，你有什么数据？

张景涛：在今天这个时间点来看，我们对生鲜和食品领域还是看好的。不管是头部的生鲜电商，还是是社区团购企业，易流都有给他们做服务，包括每日优鲜、叮咚买菜、美团买菜、盒马、橙心优选这些企业，为什么看好这个领域呢？有这么几个原因：

1）从消费者的视角来看，这种业态的确能给消费者带来很大便利，所以它的社会价值是毋庸置疑的。

2）从冷链基础设施建设的视角来讲，过往两年里冷链是在快速增长的。2020-2021年，冷链运力资源的每年增速在30%-40%，完全跑赢普货的增量。并且，好的高标仓也比较稀缺。

3）从企业接受数字化服务的覆盖程度来看，过往两年里从易流自身生意构成里，2020、2021年相较于其他行业，生鲜是增长最快的。当前的货运市场是一个存量市场，对于货运经营者或者对于物流企业来讲，未来十年的关键问题是，在这个环境下怎么通过数字化、通过工具提效。

E6和G7为什么能走到一起？除了对未来产业的看法和愿景高度一致以外，还是因为这些年两家企业在能力沉淀和基础定位上有差异，这个差异最早表现在货主层面比较多一些。

易流科技董事长&CEO张景涛

我们不要站在物流的视角来看物流，而要站在供应链的视角看物流。从供应链视角看物流时，更多地在看整个行业发生着什么样的变化。智能制造和智慧物流结合的大背景下，今天货主想的事情在发生着非常大的变化，比如面临全渠道一盘货的难题。随着前端零售商业业态发生着很大的变化，大量品牌商对于全渠道、一盘货的需求越来越迫切，其背后的物流需求就是供应链一体化。

供应链物流一体化是摆在所有品牌企业面前必须解决的问题。而供应链物流一体化的最优解就是数字技术。

而对于数字技术来讲，站在整个货主和甲方视角有一些判断和层次的分级：第一步要解决整个链条透明度的问题，要看得见，要知道发生了什么；第二层级，大家提的需求是偏优化、偏智能，能在真正意义上是实现降本增效的话题；再向上还有一个需求，就是疫情期间蹦出来的所谓供应链安全问题，即一旦出现“黑天鹅”事件或者不可控因素，原来的供应链布局能否承接住？所以供应链安全是一个非常重要的话题。

董中浪：从资本的角度看，大家似乎没有赚到钱，但亏钱和行业进步是两码事。坦率来讲，资本不烧点钱行业进步不了，资本的贪婪也造成了行业的进步。就像动物界一样，生存法则很残酷，但推动了整体进化。正如现在看冷链行业，大家谈起食品安全，谈起全程监控，已经觉得这些是最基本的了。

刚才两位是用数据来说，我们回过来站在运营视角看，物流行业过去十年中最大的进步到底是什么？是不是互联网的人进来，让物流的基因里有了一点互联网的东西？

褚方鸿：这十年，董总一直在说褚方鸿制造焦虑，刚才听了董总演讲，发现董总才是制造焦虑的高手。昨天晚上老翟问我，企业生存的基本逻辑是什么，他都在怀疑生存的逻辑了。

今天董总演讲时第一张图是滔天巨浪，上边有一个冲浪的人，这就是现状。滔天巨浪到底是什么，2012年我们就说过，只有倒闭的企业，没有倒闭的行业，物流行业永远是朝阳行业，只是你倒下了，别人升起来了。

这些年是什么在影响我们，最基本的逻辑就两点：集约化、互联网化。

原来是“北G7、南E6”，现在大家坐在一起了，这就是集约化。下一步，我们来讨论董总最后一页PPT问到的问题，你如何构筑物流生意？

运联董事长褚方鸿

我觉得对于每一个物流人来说，你现在再用冲浪板就不行了，那需要非常强的驾驭能力。这个驾驭能力是什么，过去货量特别多，随便怎么运都可以。但是现在需要管理，甚至精细化管理，那你的驾驭能力就是看精细化管理能力了。如果一个人能力不够的话，你就必须把小滑板换成一条小船，然后当船长。

我和很多传统的物流老板说过，你要转型升级。比如说，原来你是一个家族企业的专线，你现在要变成一个船长，就要做有现代管理能力的船长。首先，你得有大副、二副，还要有很多职业经理人跟你一起，这对于他们来说就是二次创业。

非常明确地说，要想在大风大浪、在互联网化和集约化路上往前走，就必须要转型升级。你要从一个小物流公司老板变成船长，得用二次创业的心态来做这件事情才可以。

如果管理做不到那么细致怎么办，比如说可以依靠老翟的SaaS系统来管理，或者加入大平台。大平台、小组织，这是未来的方向。简单来讲，就是每一个专线企业都可以形成一地的专线小组织，依靠在一个大平台上。这样一些集约的管理就不需要自己一个人来做，可以用总部来做管理，这也是降低管理成本的一种方式。

如何构筑物流生意？我觉得就是大平台、小组织，这是一个方向。

董中浪：我在想这个小酒桌已经停了有一段时间了，至少三年没有开张了。确实运联的小酒桌可以经常办，每次换不同的酒，话题也换不同的话题。

好久“梅”见

今天这个话题中很重要的一点我想提一下，就是今天我们中国的物流已经非常强大了，有菜鸟、京东、顺丰，以及像类似G7这样的企业，大家在这里做非常基础的工作。我去看欧美的一些物流公司，原来觉得差距非常大，现在在理论上来讲基本一样。甚至在一些技术层面上我们比他们还领先，比如管车的效率、仓库的效率等。中国物流的竞争力是非常强的，在全球的物流体系上，我们肯定也会有很多独家兵器，而且也会把中国物流的成功经验和好的技术引到全球去。

翟学魂：我不太认同褚大姐刚才说的集约化，为什么呢？过去十年我们都是企图变成一个恐龙，或者变成恐龙的一部分，事实证明恐龙的时代结束了。如果恐龙的时代结束了，你为了集约化要去做恐龙那一部分，还是要被进化淘汰的。

褚方鸿：集约化和互联化是市场的两股潮流，对市场来说最后的需要是小组织，小组织的特点就是灵活。大平台的作用是给小组织赋能，这是两种模式。

翟学魂：我举个具体的例子，恐龙灭绝之后产生了很多鸟类，鸟都很小，但鸟类的翅膀非常强大，现在物流行业就进入了有很多不同鸟类的阶段。

刚才我说管理失效，举个例子，我去见很多物流公司的老板，几乎100个老板当中只有5-10个老板能确保自己给客户干活的钱都能拿得到，不是因为客户不愿意付，是因为人家给了他100张单，有5张根本没有在他系统里，一共才5%的利润，还没有在系统里的。以前真的无所谓，100张单丢一张就丢一张，现在丢的那一张可能就是你所有的利润。

另外，大家都知道以前司机喜欢在路上假装换轮胎，但就是抓不出来每次出去都换轮胎的司机，所以你就必须得打标，必须确保谁一出去就换轮胎，这是最基本的数字化加上智能化之后，这个事情会变得简单一点。这是企业必须做到的，就像鸟的翅膀要强，羽毛要丰满。否则的话，咱就不要想着去搭别人的大船，别人大船凭什么要我们呢，没有这个道理。而且那个大船有能力吗，这个我们也得考虑。

刚才我始终强调看不见大公司变更大的趋势，就是因为看到一些老板同样是在拉这个货，但他通过数字化经营，有工具可以让他拥有优秀的调度、客服、财务，并且系统里积累的数据，可以让一般的调度变成好调度，一般客服变成好客服。这些事情虽然都是最基本的事，但却是通往下一个时代的基础条件。

企业在渡河，我和景涛这样的公司就是专门在做摆渡工作。提供技术服务的人有的是，大家可以选择。现在都是用SaaS模式，你不用一下付好几百万的钱，可以按年或月付钱，不高兴了也马上可以停，换另外一家，这些都可以。

另外，如果各位没有几千万富余的钱，我不建议你找一帮做IT的人自己开发。我和景涛搞了十几年，我们新产品失败率都是超过50%的，你自己搞开发肯定是凶多吉少，还是要多去看看有什么技术能提供公共成熟的服务。

这是一条河，大家都能过得去，而且有很多船夫专门干这个事。我觉得梦想是要有的，但要抛弃所有人都去变成一个恐龙，或者恐龙当中一部分的幻想。只有坚定不移把自己渡过这条河，后面的时代才跟我们有关系。

董中浪：小酒桌的目的达到了，有人抛出论点，有人提出反对，老翟说的也蛮有道理。过去，有相当一部分投资人说，钱砸进去干吗呢，做一个大企业，到底要怎么个大法？收入高、人才多、场站多、线路多。为啥人这么多，为啥线路这么多，为啥收入那么多，大家不会过问。其实这背后的逻辑是周期问题，因为中国经济高速增长，所有的人都在这里有吃的，不用担心货的问题。投资人都想投一个大恐龙出来，但恐龙的效率高不高、挣不挣钱却无所谓，这是目前生鲜遇到问题的关键。

物流行业也有这个问题，坦率说现在一些上市物流公司也是挣钱的，人也很多，收入也不错，可是市值为什么一直上不去，一定是什么地方出了问题。

翟学魂：恐龙爱好的价值取向其实消失了，过去大家一直看货量，但现在大家对货量没那么大兴趣了，而是在于你到底跟别人有什么不一样的好。

包括为什么我们两个合并呢？我们过去也做过很多事情，我们反思后觉得还是应该把所有精力放在怎么做好一个SaaS，把它做的好用又便宜，这是我们最核心。至少最近几年，我自己和同事做年度定调时，就说要从外延式发展变成内涵式成长。

过去，我们看见了很多新鲜的事情，但关于内涵式成长，这里蕴含的能量还远远没有发挥出来。而且不光是G7没有发挥出来，在座的大部分公司都还没有发挥出来。如果我好好地做内涵，效率、成本、毛利提高等都还有特别大的空间。

所以，我和景涛也是身体力行，呼吁大家一起去探索内涵式成长，变得更好。

褚方鸿：组织变革、物流规模化需要更多人合在一起，要让很多人链接起来，协同起来，形成共赢，这样才能成就更多企业的梦想。

董中浪：从生态的角度来讲，小的总是敏捷的，能更快适应外部环境变化。

翟学魂：天热的时候，有那么多恐龙，小鸟是没有机会生存的。天冷的时候，天空的空间很大，可以允许很多鸟生存。我觉得时代不一样了，环境也不一样了，我们得适应。

褚方鸿：我刚才说的逻辑不是成为恐龙，而是平台上有很多帮助小企业成长的环境，是一种生态。

董中浪：生态的概念是对的，事实上我们在过去十年里就在着力打造生态。整体看来，这些年物流赛道中有很多热闹的细分，估值翻着往上涨，但真正让企业进入良性循环的，是其内涵，所以要踏踏实实地把内生的东西挖掘出来。

最后想跟大家说一句，每一年运联峰会大家都是特别高兴！谢谢大家！