创业无门 四种方式让培育创新人才不再遍寻无门！

企业持续提升独特价值的能力，最重要的法宝便是拥有创新能力，而创新型人才自然是保障与支撑。那么，如何培养创新型人才，成为企业以及培训工作者当下亟需掌握的技能。

本文是2018年7月推送的第46篇干货，计4968字，阅读时间10分钟。

本文根据《培训》杂志“创新创业”栏目的部分文章整理而成。

企业自诞生之日起就面临三大挑战：价值、竞争和速度，它们指向三个命题：

可否持续发展？能否基业长青？都指向企业生命的延续性。持续提供独特价值、保持持久发展的能力只有一种：创新能力。

在新的时代，越来越多的组织要素不再稀缺——信息、技术、各种物资，唯有人才特别是创新人才，成为最稀缺的资源。企业需要找到一整套方法来确保人才的成长，并以此作为企业发展的终极动力。

那么，如何发掘并培养创新型人才？小编在这里整理了课程、大赛、平台、机制四大企业实战方法，或许能给企业及培训工作者一定的启发。

实战型课程培养：联想之星

区别于其他社会培训机构，联想之星坚持走公益培训路线。每年，联想之星都会拨出专项资金，为创业者提供免费培训。对创业者而言，联想30余年的创业“真经”就是一笔宝贵的财富。

打造品牌化的“创业CEO特训班”

至2017年，联想之星已连续十年举办了“创业CEO特训班”。“从实战中来、到实战中去”的特色使得该培训班备受创业者推崇，并已发展成为联想之星的品牌产品。

每年，创业CEO特训班都会收到几百甚至上千人的报名，联想之星会从中挑选出100多名创业者。对于创业者的选拔，联想之星主要考量三个方面。

规模上，联想之星没有设置太多限制，只是明确面向创业企业。小至未成立的企业，大至高速成长型企业，都在联想之星的选择范围内。但联想之星也不希望企业规模过大。

从行业来看，联想之星将主要精力集中在有高成长潜力的新兴行业，如TMT、医疗健康、人工智能等。

除了以上两个基本条件，最为关键的一点是对创业者的要求。联想之星希望能够选拔有创业精神的、比较纯正的创业者。

创业CEO特训班为期一年，期间会安排5次左右的集中培训。授课老师不仅涵盖了联想系的资深专家，还会邀请外部重量级讲师，如北京大学国家发展研究院教授陈春花等。整个课程体系可以分为三个层面：管理的基础层面、墙体层面、运作层面。

创业CEO特训班课程体系

其中，基础层面重在帮助企业解决初创期遇到的共性问题，例如，如何建班子、定战略、带队伍，如何建设企业文化，怎么做股权激励等。这些内容主要来自于联想30多年的经验积累，具有非常强的实战性。

值得一提的是，联想控股董事长柳传志会专门讲授“总裁是怎样炼成的”这门课程，结合他自身创业管理的多年经验，讲述一个CEO如何更好地成长，怎样靠自身成长更好地带领企业发展。

为了让课程更加贴近学员，联想之星将特训班分成不同主题，还会邀请优秀的老学员前来授课。这些近在咫尺的亲身经历与感悟，往往能给学员带来不一样的视角。

每一期的特训班结束后，联想之星会举办一场不拘一格的结业典礼——跳脱出简单的收获总结模式，展现创业者的多面性。目前，结业典礼分成“创业好体力”“创业好声音”“创业好学习”等类别，每年也会根据具体情况调整形式。

创业好体力以体育竞赛为主要形式，混合多种运动，既强调竞赛精神，也希望创业者能重视自身健康。

创业好声音的初衷是，“创业者不仅要能说会做，还要会唱”，也为创业者展示自身文艺特长提供了一个舞台。联想之星将好声音与创业结合起来，其实是想让他们认识到创业是一个综合的事情。

最重要的一个环节是创业好学习。过去，这一环节采取TED演讲的形式，让学员分享一年来的学习与管理心得；现在，多采用辩论的形式，选取与创业相关、具有讨论意义的辩题，让大家发散思维、畅所欲言。

联想之星会综合学员结业典礼与平时的课堂表现，评比出最佳学习奖、最佳投资奖等奖项，最有分量的当属联想之星奖，既鼓励大家的创业精神，同时也活跃了气氛。

区域短训班+创业大讲堂

在创业CEO特训班的基础上，联想之星还启动了“创业大讲堂”与“区域短训班”。创业大讲堂是面向当地创业者的千人以上规模的大型活动。其目的是，在全国范围内进行创业普惠，同时扩大联想之星的影响力。无锡、武汉、天津、北京、成都等城市都留下过创业大讲堂的足迹。如今，联想之星影响力越来越大，已很少再举办这种规模较大的活动。

区域短训班由联想之星应各地政府特别是开发区的要求而创办，目的在于帮助当地企业进行创业提升。短训班的授课内容浓缩自创业CEO特训班，时长为2～3天。此外，短训班也已走出中国，落地硅谷，为更多科技人员带去创业知识。

举办创新大赛：越秀集团

2017年9月，越秀集团第二届创新大赛落下帷幕。相比于第一届，第二届不仅人数激增，大赛的项目类型也有所拓展，把内部创业类项目也纳入其中，大赛更具包容性。

全程辅导，培养创新力

从大赛招募到正式比赛，越秀集团全程为参赛者提供了专业的培训指导，以培养他们的创新思维，提升创新能力。其中，尤以复赛与决赛前的专业培训呼声最高，参赛者们感言受益良多。

确立考核指标

为了更好地支持创新大赛，营造内部创新氛围，越秀集团专门成立了创新大赛组委会，负责整个活动的运营。

在第一届创新大赛的基础上，组委会从商业模式、管理提升、技术提升三大维度出发，将参赛项目分为内部创业类和内部优化类。内部创业类，面向能直接产生收益、可实现自我滚动、持续发展的项目；内部优化类，是指那些可以节约成本、费用的项目。

参考国际大赛的标准，并结合集团的实际需要，组委会确立了参赛项目的考核指标：创新性、投资价值、可行性、业务提升力度以及展示性。当然，并不是每个指标都会被纳入考量范围，根据项目类型与选拔阶段的不同而有所区别。

参赛项目考核指标及标准

三轮激烈角逐

鉴于报名参赛的队伍较多，同时，为精挑细选出最具潜力的项目，组委会将创新大赛分为海选、复赛、决赛三个环节，并邀请集团各板块的领导与行业专家担任评委。

海选阶段，参赛者只需直接提交项目视频，由专业评委根据考核指标对项目进行评估、打分，选拔出进入复赛的队伍。在2017年的第二届创新大赛中，经过3个月的海选期，最终有22支队伍进入复赛，涵盖了12个内部创业项目、10个内部优化项目。

对于内部创业类项目，海选环节主要从创新性（占比50%）、投资价值（占比10%）、可行性（占比20%）、展示性（占比20%）四个方面展开评估；在内部优化类项目中，业务提升力度则取代了投资价值，占比10%。

到了角逐更为激烈的复赛和决赛阶段，大赛采用的是“现场提案+答疑”的形式。不同于海选，这两个阶段的评委由集团领导、专家评委、大众评委共同组成，只不过决赛阶段领导与专家评委的人数比重有所上升。征集大众评委的目的在于，激发越秀人的创新热情，形成良性的内部创新氛围，鼓舞越秀人不受任何界限地不断尝试与超越。

从创新大赛中脱颖而出的项目，会进入孵化落地的环节。大赛组委会则会对参赛队伍进行跟踪安排，推荐他们进入商业认证阶段，争取投资基金。

搭建创新孵化平台：美的集团

美的相信，不管是内部的工程师还是项目团队，都可能具有创意的想法，但固定、熟悉的工作模式很容易限制这些创意的发挥。那么，是不是有“第二条跑道”的思维模式呢？即像创业公司一样，支持员工把创意付诸现实，从而开发和制造出不同于现有产品的创新跨界产品。

美创平台当仁不让地肩负起了项目孵化的重任。从项目选拔、员工持股、资源支持，到后期的项目管理以及拓宽创业范围，美的一直在摸索中前进。

以内部孵化为重点

美的创新孵化的重点是支持内部员工创新创业。不过，这并不代表美的放弃了外部项目。对外，美的与政府展开合作，负责寻找一些好的创业团队，由政府以及政府联合的投资基金进行投资。在寻找外部投资项目的时候，美的尽量选择自己熟悉的领域，一般都是市面上非常火的硬件类高科技项目，如新材料、人工智能、传感器、高性能的声音交互等。

路演选拔入孵项目

路演评审会是美的选拔内部孵化项目的主要形式，员工可以带着自己的想法或完整的商业企划书参加评审。评委主要从项目盈利预期、新颖性、技术可实现性、知识产权情况、团队人员背景等方面综合评估。拥有不同背景的评委，从不同角度对项目进行评估，提升了评估的科学性。

通过路演评审的项目，美的集团会对其进行投资。由财务仔细核算项目经费以及开发合理性，若审核通过，项目团队也同意的话，便进入美创平台的孵化阶段。

开放式资源支持

起初，美的为创业团队提供过“创业十步法”之类的培训辅导，后来发现，理论上的培训几乎无用，实战中的经验才是最宝贵的。相较于辅导，创业者更需要实打实的支持。

于是，美的重点从资源支持方面为创业团队保驾护航。美的为在孵项目开放了内部各种资源，如提供免费的办公场地、实验室，以及财务系统、ERM（企业资源管理）系统等内部管理系统。

尤为重要的是，创业者也可以使用美的大部分的供应商资源。美的的供应商系统分类清晰，等级分明，其中优质的供应商为创业团队提供产品支持。此外，硬件类创业常常会遇到打样的难题，因为量太少，商家大多不愿接单。为此，美的专门为创业团队开放了创新工坊，提供小型的打样服务等。

收购或脱离的管理方式

美创平台目前在运作的项目有十几个，并且有6～7个产品已成功走向市场。在美的开放式创新体系下，孵化出来的项目最终有两个去处：或者被美的收购，或者完全脱离美的。收购的情况下，美的会根据市场估值支付相应的金额；对于独立出去的企业，美的采取的优惠政策是，创业团队只需归还最初的投资额即可。

支持集团军作战

实际上，美的并不是单纯地为了创新而创新，而是希望通过创新创业，鼓励主营业务的发展。

因此，除了员工自主创新创业以外，美的也非常鼓励集团军作战，推出了以事业部为单位申报创新项目的政策。对于这些项目，美的会成立专门的项目组，员工无需出资，唯一要做的就是专心投入于产品的研发制造，所有的风险都由集团承担。从个人单兵作战转向集团军作战，极大地免除了员工“可能失去职位与财富”的后顾之忧，更加有利于激发他们的创新精神。

设计长效保障机制：芬尼科技

芬尼科技（以下简称“芬尼”）通过裂变式创业，为传统企业的转型打开一扇新的大门，提供了可借鉴的视角。裂变式创业的目的在于，创造一种机制，把员工变成合作伙伴，尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会。

芬尼能裂变创业成功，并不是因为自己很厉害，而是设计出了一套完整的制度。所有的核心都围绕激励机制，以强大的利益绑定，充分调动各方积极性。

设立虚拟股份

裂变创业大赛中，只有有限的员工能够投资入股。为了激励其他员工，芬尼设立了虚拟股份，作为对裂变创业制度的一个补充。

虚拟股份的参与群体是入职三年以上的员工，单笔投资金额至少1万元。芬尼则会拿出当年净利润的10%作为红利，在持股员工中进行分配。这个持股计划的好处在于，员工只占有虚拟股份，享有分红权，并不占有实际股份。在工作中明确以纯利润为核心目标，自然会激励员工提高效率、减少浪费。

此外，芬尼还实施了面向所有员工的爱心基金计划，主要帮扶困难员工，同时兼顾理财。其目的是，增加既未能投资入股，又不能参与虚拟股份的员工的积极性。

确立芬尼基本法

裂变创业给芬尼带来了新的发展活力。当宗毅在中欧国际工商学院分享裂变式创业的案例时，很多同学提出了质疑：如果创业公司的总经理落伍了，不能更好带领公司前进该怎么办？毕竟总经理作为创业公司的股东，不是那么容易撤换的。

这种质疑戳中了宗毅的痛点。为此，宗毅通读了“美国宪法”，学习美国如何从制度上规定接班人的更迭。经过一段时间的酝酿，2014年初，芬尼基本法开始施行，规定总经理五年一大选，获胜者可连任，但最多连任一届。卸任后的总经理可参与其他平台公司的竞选。

与此同时，芬尼又搭建了两个侧翼来配合基本法的运行。

第一，成立“隔代学习班”。这是湖畔大学校长马云对于接班人梯队建设的建议。隔代学习班的核心是对低层级的年轻干部或优秀员工进行集中培训，保证大选时的人才储备。隔代竞争也有助于冲淡层级亲疏，避免“近亲”关系。

第二，成立弹劾委员会。委员会由数名股东组成，负责监控公司业绩指标。如果管理团队第一年未完成指标，警告一次；连续两年完不成指标，委员会便向董事会申请弹劾总经理。成立弹劾委员会，实现了对事不对人的监督，股东也会尽职尽责。

芬尼基本法从制度上保证了创业公司的变革。十年后的新任总经理能够为企业注入新的基因；同时也有助于加强领导人的危机感与被监督感，减少不必要的内部争斗。

这些方法或许你能从中有所感悟与启发，或许你可以有所借鉴。但每家企业的实际情况与发展现状各不相同，希望你能找到独属于自身的一整套方法来确保创新人才的成长，并以此作为企业发展的终极动力。