信息化项目推广 树立项目思维，做好运营信息化建设
专业出黑
应中国医院协会信息专委会的邀请，我参加了第60期CHIMA大讲堂的交流，并做主题报告。
2021年国务院下发了《关于推动公立医院高质量发展的意见》，这是今后相当长一段时间内公立医院发展的纲领性文件。在文件中指出，加强运营管理，健全运营管理体系，是高质量发展的重要内容和关键路径。
在2020年，国家卫健委下发的《关于加强公立医院运营管理的指导意见》里指出，要通过完善管理制度、再造业务流程、优化资源配置、强化分析评价等手段来加强运营管理，其中，全面预算管理和业务流程管理是核心工作，加强信息化建设是重要手段。
2022年4月，国家卫健委下发了《公立医院运营管理信息化功能指引》，为运营管理信息化绘制了地图，指明了路径。
根据《指引》要求，要从决策层、应用层、支撑层三个层次构建系统互联、数据共享、业务协同的运营信息系统，包括9大类业务，45项工作，163个功能点。
要做好运营信息化建设，首先要想明白，它是个什么事？
可以从三个方面来理解。
首先，它是某项“工作”的信息化。那么，就需要了解这项工作的功能、价值、特点。
其次，它是某项工作的“信息化”。那么，就需要遵循信息化建设的规律和特点。
第三，它是运营信息化“项目”。那么，就需要了解项目管理的特点、规律和要求。
所谓运营，就是让医院（学科）从小变大、由大变强而开展的所有活动，包括医疗、教学、科研、预防等业务活动，也包括为业务活动而开展的经济活动。
所谓运营管理，就是为提升运营效率和质量而采取的管理措施。
对于业务活动和管理工作而言，有三个要求：
首先是规范。要符合业务和管理的相关法律法规、核心制度的要求，要能够有效避免错误和舞弊行为。
其次是科学。每项工作和业务都有它的功能价值，如何让业务的价值目标更好的体现，就需要科学的设计组织架构、工作流程、工作标准、责任分工、人员准入、激励约束规则等。
最后是精细。在规范和科学的前提下，不断地精益求精、持续优化。
信息化建设，会经历三个阶段：手工工作转入线上工作的线上化，通过模块互联、数据共享，实现预警、辅助决策、自动管控的智能化，便于随时随地使用的移动化。
对于功能模块比较多、参与部门比较多的运营管理信息化项目，可以分步骤、分阶段来实施。
项目管理要考虑三个因素：项目质量、项目预算、项目周期。项目目标要在这三个方面作平衡。
做好项目管理，要围绕目标，做出清晰的规划，有步骤的执行，验收合格后交付运营。
做好信息化项目建设，要有项目思维。
项目思维包括：项目有目标，建设有规划，过程有标准，管理有机制。
运营信息化是个很宽泛的项目，首先要明确项目建设的内容、范围和边界。
一般说来，有几个口径：
财务管理为核心的信息化，包括会计核算、成本核算、资金支付、预算管理、绩效管理等功能。
资源管理为核心的信息化，包括以人、财、物三大要素为核心的资源及资源管理系统。
业务经济一体化的信息化，业务和资源管理互联互动，在业务开展过程中能够反映价值创造情况和资源消耗情况，这个功能，在DIP支付制度改革的大背景下尤其重要。
突破组织边界的运营信息化，包括供应商、患者等院外主体，可以和运营系统实时互动，提高运营效率和服务体验。
项目目标是多维度的。
这些目标要尽量协同兼顾。
明确目标后，要梳理项目建设中存在的问题和障碍。
第一，认知不足。业务部门不懂信息化，信息部门不懂业务。
第二，态度不积极。部分职工习惯传统工作模式，对信息化手段不积极。
第三，基础工作薄弱。信息化建设需要首先摸清各项工作底数，这项工作有时候也挺艰巨。
第四，业务流程不清晰。手工状态和单机版信息化状态下，业务流程权变多。而信息化建设必须基于医院层面明确流程。
第五，业务重构压力大。业务重构意味着工作任务、工作责权会重新调整，这也会让部分岗位反对信息化。
建设有规划，首先，要树立好任务清单，包括总体的任务清单和子项目任务清单。
运营信息化任务繁重，要梳理建设路径，先干什么、后干什么。
总体功能梳理建设顺序。
子项目建设也要理清顺序。譬如固定资产系统，工作任务包括：盘点、梳理制度、定制方案、试点运行、验收。
在规划中，还要明确任务分工以及关键任务的完成节点。
否则，项目时间过长，项目组精力会发散，项目公司也会因此加大成本。
过程标准决定了信息化项目的质量。
过程标准包括字典标准、流程标准、表单标准和数据标准。
有了明确的目标、有了建设规划和过程标准，如何让相关人员按照分工保质保量完成任务？这就需要建立机制。
第一个是建立沟通机制。要做好和一把手、中层、厂家地充分沟通。通过沟通，让单位一把手理解运营信息化的价值、可能出现的问题、他所承担的任务；通过沟通，让中层清晰理解部门任务以及部门受益，深度参与信息化建设；通过沟通，让厂家能够配置高素质工程师，调整内部考核和激励制度，让工程师能够质量导向。
第二，实施例会制度。通过例会分解任务、解读标准、加强沟通、督促进度，让项目按预期推进。
第三，信息公开，提高效率。实行需求线上全过程管理，便于需求方和工程师直接对话，提高开发效率；运营系统业务办理信息也可视化，避免个别环节拖延影响整个流程进度。
第四，建立奖励机制。
项目实施期间，相关部门要做基础数据盘点、制度梳理、新程序试用、老系统并行等等，工作量翻了不止一倍，应该有经济激励。
同时，可以开展科普宣传、运营知识大赛等活动，鼓励大家参与，提高职工的运营素养和信息化素养。
第五，要加强培训和教育。
不仅要做系统操作方面的培训，还要做运营信息化知识的培训和教育。职工素养提高了，信息化建设和应用的效果都会显著提高。
我院运营信息化的建设成果：
首先，在原有的预算之内，功能模块数量比预先翻了一番，基本覆盖了资源运营信息化应有的功能。
其次，建设标准得到了比较好的落实。部分功能实现了移动化。
第三，所有的功能模块都正常使用。
第四，运营数据得到了较好的集成、应用。譬如，院长驾驶舱，可以实时看到关键的运营指标。对于异常信息，还可以层层钻取，洞察哪个环节有了问题。大型医疗设备也实现了实施运营监控，可以随时看到大型设备的医疗信息、医工信息和经济信息。
第五，基于实时的业务数据，我们采取有效的经济激励手段，引导业务活动和职工行为更高效。譬如基于护理排班系统的护理绩效改革，基于检验闭环的检验人员绩效改革等等，有效带动了职工的工作积极性。
第六，相关部门工作效能和满意度明显提高。
第七，运营信息化项目建设的成效，吸引了全国各级医院同行来参观交流。
针对信息团队，有几点建议：
第一，要有使命感。数字化时代，意味着生活工作的方方面面都会被信息技术重构一遍，意味着信息人员必须担当医院数字化转型的重任。要认清部门和职业的使命和角色定位，积极作为。
第二，要担当重任。信息人员必须具备4个思维、4种能力。
同时，做好信息化建设，必须团队作战，必须提高团队能力。
在数字化时代，医信人员要把握巨大的发展机遇，明确工作目标，勇于应对挑战，找准发展路径，用成果、用汗水为医院高质量发展贡献力量。
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