产品如何推广市场 IVD产品的市场推广，到底该怎么做？

本质上这篇文章是大浩自己思考或者和一些同行讨论下来的结果，更多的是问答形式，难免有疏漏和一家之谈请大家见谅。如果大家有兴趣依然可以通过加微信的方式与大浩详聊。

问题与思考

这篇文章会通过以自己过往经历，并通过实际案例辅助说明。通过心理学常见的归因理论尝试将产品遇到过的一些实际问题进行分类和梳理。

1972年，维纳（B.）在海德归因理论与阿特金森（J.W.）的成就动机理论基础上，提出了自己的归因理论。维纳基本同意行为的原因分为内因和外因两种，他还提出一个新的维度，即把原因分为可控和不可控的两种

而大浩在这里使用归因分析，其主视角是产品和企业，所以接下来对于可控还是不可控亦或是内因或者外因都是针对产品或者公司而言的。目的就是通过归因分析加强可控项的掌握，降低不可控带来的风险，对内部问题进行预警和预案，同时加强外部联系。

归因分别为内因，外因，以及可控和不可控，因此可以组成4个象限，如下图。

第一象限：内因可控

1.产品的质量

产品质量=产品生命。尤其针对体外诊断类产品更是如此，产品质量就是各家企业赖以生存的底线。如果产品质量出现了问题，受到了终端的质疑和不信任。很有可能多年由销售和技术以及市场建立起来终端与公司产品之间的信任会瞬间瓦解。事实上大浩就遇到过因为一款问题出现问题，导致终端质疑公司整体出品产品继而导致全线产品使用暂停的事件。如果公司内部控制好质量问题或许就不会出现此类问题。

后续通过更换试剂，技术支持经理现场跟进一周稳定数据后交付，这次事件才告一段落。

2.内部协同

公司作为一个整体，所有部门各司其职是不够的，彼此之间是应该有交流和协同的。例如某款科研试剂其整体的扩增程序进行优化，从而研发对扩增程序进行修改并修改说明书，但是研发部门却并没有把程序优化告知仪器部门导致，仪器上的程序为旧版程序，而试剂说明上的程序为新版程序。结果在试剂进行性能验证时被技术部门发现，新旧程序不匹配，所以立刻现场修改扩增程序并反馈给仪器部门。

后续公司基于以上问题立刻对流程进行修改，此后再无类似类似事件发生。由此可见内部协同是非常关键的。

3.产品立项

正如在IVD需要什么产品里面写的一样。产品立项是内部可控的，通过对于市场，临床真实需求的走访，在深度了解某一领域后，开始对产品立项。立项之初需要确认产品解决的问题是什么，目前现状是什么，产品通过什么指标解决目前问题，产品的应用场景又是什么最终在去选择适配的技术平台。当然公司也需要去找平衡就是获证和临床难度与临床意义与需求间的平衡。

但是有时候在立项时并没有充分考虑。例如耐药基因的检测panel中包含了万古霉素A和B的耐药基因检测，但是目前与之配套细菌检测的两个panel中都没有VRE严重的粪肠球菌和屎肠球菌。在查阅了很多文献后金葡对于万古霉素的耐药在我国基本上是未见到，国外也只有非常小的比例。所以就会反思，为什么当初会把万古霉素耐药基因纳入panel进行检测，如果真的耐药，阳性病原怎么确认，还是耐药阳性后不用确认病原直接使用多粘菌素？这块大浩并没有从内部得到完整的回复，希望大家能给大浩答疑。

4.销售政策和价格

销售政策和价格也是内部需要合理沟通，外部确认以后确定下来的。但问题在于既然是内部定制的可控的策略和政策，就需要根据市场，竞品情况调整政策。例如在进入替换竞品时是否需要放松投放仪器的政策。又例如竞品降价是否需要通过市场反馈来动态调整价格（但是这些政策和价格的调整，又要基于成本来考虑和整体来考虑）。

第二象限：外因可控

1.技术服务

当面对终端时技术服务的质量和品质就尤为重要，对于大型外企来说技术服务部门通常是公司的盈利部门，为此公司会制定一套稳定，可执行的技术支持服务流程体系。所以进行外部沟通和技术服务时都有据可循，以此终端的服务结果和流程就是高度可控。而拿到外部的评价也是可以相对预期并且可控的。

2.客情与科会

事实上客情维护与科会也是企业能否把一个项目做进去并且开起来的重要关键。因为IVD产品入院和使用是很复杂的，检验科负责仪器试剂的使用，设备科则负责仪器的入院事宜，而临床科室负责提单或者入院后的开单。这里就有很多问题。

例如产品验证通过，仪器也顺利入院，但是由于科室会一直未开，导致很多临床并不了解新开的检测项目的意义和对临床的帮助，所以开单率一般。省区经理在了解到情况后邀请大浩进行针对两个科室分别准备材料并进行科室会。在会议中向临床介绍了什么疾病的患者，什么情况下建议检测其依据又是什么。会后过了一段时间再次确认，省区经理这两个科室反馈开单量从科会前基本没有样本送检，到科会后一天能送检几个样本甚至十几个样本的程度。虽然不算是大幅度增长但是也是有了一些效果。

另外的一个故事就是，当时有一家大浩负责的医院性能验证通过也完成了装机，但两个月后和省区经理沟通时反馈因为当地的经销商和检验科以及临床关系不错所以入院，但是经销商和设备科的关系就忽略了，又因为一些技术因素,导致检测项目迟迟不能录入系统，进而导致临床无法开单。

不光是销售和代理对于终端进行客情维护，技术人员同样也需要进行客情维护，当大浩结束一次客诉或者解决了一次问题后，过一段时间（2-4周）就会用微信或者短信的方式回访看看终端最近还有相同问题或者其他问题的发生。

这里需要提及终端的各位操作老师的宽容度都很高。很多时候自己能解决的问题或者偶发问题一般都不会麻烦厂家，所以当我们厂家的技术主动回访时一般都能听到之前医院从来也没有提过的需求和问题。通过一次简单的回访能给公司带来收益（例如听取终端对于产品的需要，有机会发掘终端新的需求）的同时提升终端使用的满意度。而且大浩一直信奉的是做事先做人，良好的技术服务给终端带来满意度提升的同时对于自身口碑的建立也是有帮助的。

第三象限：内部不可控

1.技术平台

无论针对呼吸道检测产品而言，不同的技术平台都有其局限性。例如免疫的方法不能检测感染全周期，恒温扩增因为扩增速度快所以准确性不如常规qPCR,做定量检测也不太适合。常规的分子产品测得DNA观察不了预后，二代测序不适合居家和门急诊，和初筛。所以不同技术平台的局限性是内部稳定不可控的因素，尤其是对于已经有成型仪器平台的企业而言。

2.人员变动

内部的人员变动可能也是让大浩印象深刻的是产品经理离职。伴随着产品经理的离职很多产品和市场有关的工作，就被技术部门承担。增加的工作量，甚至有一段时间大浩主职做了一段时间的培训工作。结果就是那段时间技术部门的同事都花了很长时间适应，而本质工作也会被搁置一部分。所以人员的变动尤其是核心岗位的变动对于一个部门的工作部署还是有很大的影响的。

第四象限：外部不可控

1.政策

从世纪之初的限制PCR检测，再到NIPT类产品的禁用。也如同集采来临一样政府的政策是对于各家公司来说有很大影响。除此以外包括各省市自治区针对相同项目的收费也不相同。因为收费的问题有时候为了全局可能需要主动放弃一些市场。这些政策类的导向是外部最不可控的因素。

2.物价成本

针对绝大部分企业而言，都没有原材料自给能力，而在不能原材料自给的情况下又分为批量购买的企业和一些小规模生产的企业，前者对于原材料是有议价权的，而后者并没有对于原材料的议价的能力。所以当原材料成本上涨时对于后者而言其价格体系和利润也受到了挑战。

3.新的竞品

有些产品技术平台和技术原理本身是领先的，但是指标却是很常见的指标。对于其他企业而言相同指标获证和临床难度并没有那么高。随着更多的企业拿到注册证，后续产品的横向或者纵向开发和获证才是延揽更多终端的关键。

本期就归因理论的两个维度四个象限对于产品推广中的问题进行归因，从中可以看到对于内部而言产品质量，产品立项，销售政策和价格以及内部协同。以及外部的技术服务质量，科室会议与客情维护这些都是处于可以控制状态，企业在运行时可以着重对于这些可控的部分做好应急预案与解决方案，从而加强对于可控项的掌握。而对于内部的非可控项来说可以通过宣传上的扬长避短，加强员工认同感等方式避免或者改善。而外部不可控虽然无法抗拒但是也只能积极地应对环境的改变。