市场推广战略 美的的市场营销策略
专业出黑
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一、美的公司简介
美的集团创建于1968年。1980年正式进入家电
业。美的一直保持着健康、稳定、快速的增长。80年
代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。
新世纪以来，年均增长速度超过30%。目前，美的家
电产品在国内市场位居前列。当前，美的拥有中国最
大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最
大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。产品有
家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电饭煲、
冰箱、微波炉、饮水机、电暖器、洗碗机、电磁炉、
热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、
小型日用电器、洗衣机等大小家电和压缩机、电机、
磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品。美的集团
在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市
场设有超过30个分支机构。2012年，美的集团整体
实现销售收入达1027亿元，其中外销销售收入达72
亿美元。2015年“中国最有价值品牌”评价中，美的
品牌价值达到亿元，名列全国最有价值品牌第5位。
二、美的集团的品牌营销策略
1.品牌定位
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随着近几年的不断发展，美的集团在同行业里处
于前列，其产品定位于中高档产品，同时也很重视中
低端产品的消费需求。对于自身品牌的未来，美的集
团将通过持续稳健发展，打造成为全球化、科技化、
适度多元化的具备完善法人治理结构的企业集团，到
2015年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业
集团并实现“再造一个美的”的战略目标。
目前，美的集团公司产品的品牌定位包括以下几
个方面：
多元化。美的集团的产品包括空调、冰箱、冷柜、
洗衣机、生活小家电、厨卫家电等为美的集团生产的
产品，但还扩展到个人护理、其他产品等方面，以扩
大生产市场竞争力，为公司创造更大的价值。
大众化。美的集团公司生产的产品主要以满足消
费者需求为目的，以满足消费者追求家电多样化为出
发点，做到符合消费者的消费心理。
专业化。美的集团公司生产的产品主要采用现代
化的生产技术，注重产品的科技含量，有自己的生产
体系。
产品多样化。美的集团公司在生产的产品有多种
型号、规格、多种不同使用功能。
2.品牌塑造
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在竞争日益激烈的家电行业里，只有树立起良好
的品牌形象和信誉，才能得到广大消费者的认可，才
能在竞争中处于有利地位。品牌的塑造不是一朝一夕
就能形成的，而要通过不断地创新，使自己的产品在
品质，质量和售后等方面得到迅速提高，能够让广大
消费者受益。而美的在持续的发展中，正是通过对品
牌的不断塑造，使其在消费者心中的地位和影响力得
到了不断的提升，主要表现在以下几个方面：
扩大企业产品在市场上的占有率，生产出能为消
费者认可、接受的产品，实现产品的有用价值。
提高自主创新能力，运用高科技，以绿色为重点，
开发出新产品，提高售后服务的质量，给企业树立良
好形象，创造更高的价值。
根据市场的供求情况，正确地分析产品组合情
况，适当的调整产品组合，坚持走品牌化的道路。
不仅如此，美的集团公司用“原来生活可以更美
的”作为品牌的口号，让美的产品走近消费者，吸引
消费者。在品牌策略方面利用了品牌延伸，从以生产
家电为主，延伸到个人护
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理和其他产品。美的集团公司还采用了统一品牌
策略，这显示了美的整体实力，塑造美的良好的企业
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形象。
3.品牌管理
品牌管理是指管理者为培育品牌资产而展开的
以消费者为中心的规划、传播、提升和评估等一系列
战略决策和策略执行活动。品牌是消费者所购买的东
西。产品可以被竞争者模仿，但品牌则是独一无二的，
产品极易迅速过时落伍，但成功的品牌却能持久不坠，
品牌的价值将长期影响企业。所以，只有对品牌进行
有效的管理才能使企业在同行业的竞争中建立起自己
的优势。
美的集团凭借其先进的管理模式和卓越的管理
团队以及不断丰富的产品组合，一举在白色家电和小
家电领域取得了巨大的成功，成为了家电行业内领军
的的企业之一。美的集团通过不断地技术创新和人才
培养，建立起了卓越的信誉，赢得了消费者的信赖。
与此同时，美的集团还通过不断的积极维护同政府，
经销商，客户等方面的关系，从而得到了广泛的支持。
通过参加各种有益的社会公益活动，与政府保持良好
的信息沟通渠道，为社会多做贡献，在内外公众面前，
树立良好的企业形象。利用新闻媒体通过新闻、软新
闻报道等形式，配合营销规划对企业形象、产品形象
进行宣传报道以提升企业知名度和美誉度。
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三、美的的4P营销策略分析
1.产品
空调行业是美的自主业电风扇后第一个进入的
行业。根据美的官方的资料显示，早在1985年，美的
就已经开始了空调器的制造。
之后，在1997年7月到9月，美的集团进行了
一次“触及灵魂”大变革，建立起了当时在美国很是
流行但在国内却还非常罕见的以事业部为经营主体的
新体制，积极下放权利，成立了空调、家庭电器、压
缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，每个事业部
由多家企业构成，各事业部设立了市场、计划、服务、
财务、经营管理五大模块，形成了以市场为导向的组
织架构。
美的产品不仅品牌多，质量更是过硬，外观美观，
包装精致，服务良好，全面满足顾客的需要。如美的
微波炉的蒸功能更好的满足了顾客的需求。美的微波
炉每年在产品的科技研发方面投入巨资，通过不断进
行科技创新来完善产品的蒸功能，突出营养、时尚、
智能化的主题，力求推出更多满足消费者需求的高科
技、个性化产品。
2.渠道
作为家电零售业，美的携手经销商开设专卖店的
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消息颇受业界关注。这样将多了选择的余地和直接接
受厂家服务和承诺的机会。中山是美的大本营所在地，
而上海则是商业环境最成熟的市场之一。
合资模式将是美的此次渠道变革的主流。而率先
成立合资销售公司的区域，都是市场比较成熟、依靠
拓宽渠道实现增长已无可能的区域。而通过和实力派
经销商合资，虽然会降低其他经销商的积极性，但有
利于实施美的倡导的深耕市场，开发三、四级市场的
战略。
2015 年至今，美的携手全国经销商，在全国已
开设近5000 家专卖店，专卖店形式不限，美的会通过
对专卖店大力支持来确保其有较高的成长能力和发展
能力。这些专卖店区别于一般普通的专柜品牌展示区，
是集销售，推广，服务于一体的全方位展示，这将大
大提升美的品牌的形象，是美的销售渠道形式的创新。
美的专卖店的出现有利于形成多渠道的平衡，让销售
服务更为专业化，将消费体验带入销售环节，拉近厂
家，经销商与消费者之间的距离，增加市场对于品牌
的信任度，满意度，全面提升品牌美誉度。
3.促销
美的公司在各大节假日进行了大量的促销活动，
促销手段多样，如:参与抽奖活动，
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网上答题，种种这些促销政策都收到了良好的效
果。
4.价格
由于价格战的弊处越来越大，美的从压低价格到
提升产品价值，从被-迫参与恶性竞争到回归商业本
原，完成了从价格战到“价值战”的突围。目前美的
放弃低端价格竞争，转而研究消费者需求，引进国外
技术人员加强技术创新，制造出更适合中国家庭使用
的产品，整个市场也由此赢得了新的发展机遇。
四、美的具体营销策略实例
——“蓝鹰计划”冲击微波炉市场
微波炉于上世纪90 年代在我国兴起，并且销量
逐年告诉增长，激烈的竞争是市场逐渐集中在格兰仕、
海尔、LG 和松下等少数家电巨头手里。1999 年美的开
始进入微波炉市场，并且在一年内抢下了%的市场份
额，到2001 年第一季度市场占有率进一步升到%，挤
掉LG 成为坐上仅次于格兰仕的第二宝座。
2015 年美的微波炉避开价格战提出并实施了
“蓝鹰计划”，在此之前，美的和格兰仕的市场竞争主
要集中在省地级，而竞争方式也以价格战站为主。此
次美的在基于市场调研、市场在细分、挖掘渠道市场
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的条件下提出的“蓝鹰计划”，该计划主要任务在于进
军县镇级市场、开发农村市场，正对该市场特定的消
费群体开发生产性能、价格等方面都合适的微波炉，
再采取恰当的促销手段和渠道，把微波炉销往该市场。
主要目地是使县镇级市场的销售收入与省地级市场的
销售收入到达5：5，实现市场结构的均衡。在此之前
的县镇级微波炉市场几乎空白，农村购买力完全没有
得到开发，，美的正是在以前的基础上进行市场细分，
事后证明其明锐的洞察力和预见性是其成功不可或缺
的法宝。为了推动“蓝鹰计划”的实施，美的微波炉
在总部设立了专职部门，在销售中心配置了蓝鹰专员
和蓝鹰小分队，规划专门的蓝鹰产品线，经过两年的
实施，大批经销商已经有了开拓和经营县镇级市场的
能力。
2015 年，国家正式出台了“家电下乡”政策，
美的微波炉则相适应的推出了“赶集千镇行”活动，
成为“蓝鹰计划”的重点构成，“赶集千镇行”为的是
引导消费、教育消费，把微波炉的新功能、新知识传
播给消费者。美的不在乎卖了多少台微波炉，而关心
有多少消费者参与了路演活动，他们有足够的耐心把
农村市场培育起来，通过这个计划，美的从 07 年的
800 万台，到08 年的1100 万台，总体增长了50%，其
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中县镇市场占70%，城市市场占30%。根据美的微波炉
事业部的信息，2015 年在全球金融危机的大背景下，
美的微波炉逆势而行，由此可见“蓝鹰计划”作用之
大。面对激烈的竞争，国际家电巨头LG 于2015 年正
式宣布退出其在中国内地从事十几年的微波炉产业，
2015 年6 月国内最大的家电生产企业海尔也宣布其所
有的微波炉生产线停产。一路坚持走下来的“美的”
在推出“蓝鹰计划”后终于在和格兰仕的竞争上占据
了有利地位，格兰仕一直坚持的价格竞争策略虽然不
能说错，但却并非是一个好的竞争策略。
美的市场营销策略分析
美的集团董事局主席何享健认为“以事业部为经
营主体开展营销工作”已不适应目前市场，目前美的
集团营销资源浪费严重，所以，美的集团众高层探索
新营销模式，美的渠道营销案例对美的集团旗下多个
事业部的营销资源进行大整合。
翻开家电制造商自建渠道历史，美的自建营销售
渠道的行动始于2015 年底。当时，包括美的、创维、
海尔、格兰仕在内的众多家电厂商纷纷上马建设自己
的销售渠道。其中美的、创维等致力于在全国一、二
线城市布置自己的自营店。
当时空调国内营销公司总经理王金亮表示，美的
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计划投入2000 万到3000 万元，用一年时间在一级市
场建立100 家4S 品牌店。但经历近几年的磨练，最终
的结果却是并不是很乐观。不少家电企业不得以再次
依赖强势家电零售终端，它们也被-迫加入到更惨烈的
价格战中。
虽然美的空调近年来一直保持国内销售排名的
前两位，但其地位正受到越来越多的威胁。这种威胁
不仅来自于集团内部自建渠道所带来资源整和方面的
困境，还来自于外部，不仅包括同类家电企业的产品
和销售竞争，还包括家电连锁等下游企业激烈的渠道
竞争。因此，美的此举，自然而然引发了大量关于企
业自建渠道究竟能不能继续走下去的讨论。其中不乏
很多通过比较专卖店和大卖场两种渠道模式优劣，得
出堪喜或堪忧的结论。单纯从两种渠道模式进行比较
并不能如实反映中国特殊的家电市场业态并据以预测
未来的发展前景，因此，必须结合中国家电市场渠道
发展历程及背景来进行分析。
一、自建渠道=冲动?
家电制造商们纷纷自建渠道营销案例，是当时特
殊的背景催生出来的新生品，是企业站在战略高度实
现未来良好稳定发展的战略选择。退一步而言，即使
说家电制造商们的自建渠道是一种商业冲动，那也是
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具有中国特色的商业化冲动：
首先，巨大的尚待挖掘的二三级市场及农村家电
市场的潜在消费者是战略的根本。再好的产品如果没
有销售、没有市场分额的支撑，那充其量也只是永远
埋在沙子里，没有淘出来的金子，根本毫无价值可言。
尤其是在产品同质化和标准化横行的今天，企业
难以复制难以模仿的核心竞争力的培养就不断延伸到
产品本身所不能解释的更加无形的能力和资源，如相
关利益者关系，如顾客忠诚度，如品牌增值度等等。
在这些核心能力中，渠道的魅力凸显：谁拥有渠
道，谁就拥有超额利润。在以前的“价格战”中，产
品价格的决定权在厂商手中，销售渠道只是跟随厂家
进行价格调整。而在品牌渠道发展壮大以后，渠道商
的采购数量加大，可以根据自己所面对的市场和竞争
的需要自行决定价格，从一定程度上说，价格决定权
开始从厂商移向渠道，中国家电市场未来几年的“价
格战”的主角将会是品牌渠道而不再是制造商。
这对于当时家电制造商们而言，避免连锁巨头们
“渠道价格战”带来的伤害最好的办法就是建立自己
的渠道，提高日渐摊薄的利润。相对于中国家电连锁
巨头们尚未触及也无暇触及的巨大的家电市场空白，
为了企业长期发展，无疑，填补这片空白，拓宽利润，
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对制造企业们吸引力极强。
其次，紧张的零供关系是直接的导火线。家电连
锁企业对家电制造商的威胁不光是进店费和占用现金
流，它已经影响到企业的排产计划。百思买收购五星
电器后虽然宣称要建立新型厂商关系，无奈百思买在
中国市场地位有限，尚不能撼动矛盾重重的零供关系。
在经历06 年家电并购之风潮后，连锁整合态势
越来越明显。在厂商博弈中，原本就处于下风的制造
厂家现在更加弱势，家电制造厂家的市场话语权日趋
减弱，利润空间日益缩小，但是，制造商想要快速走
货，还得看国美、苏宁等家电连锁巨头的脸色。这些
问题一直未能得到很好的解决，在中国家电企业日益
利微化的严酷现实环境下，是制造商正面面对连锁大
卖场的时候了。
自建品牌专卖店也许是家电制造厂家的一剂良
方，家电制造厂家资本介入商业成为必然，也是明智
的选择，家电制造商们要更好的生存，必须要学会“两
条腿走路”。
由此可见，对于家电制造商们而言，自建渠道不
是简单的逃离连锁巨头的经济利润压榨问题，更多的
是企业发展需要，企业战略需要。
